通常會出來創業的人，自己都是很厲害的咖，雖然不一定是某種大神，但絕對是適應力、執行力、領悟力都很強的角色，什麼事情需要被完成，就算先前沒學過、沒做過，他也會想辦法把它弄懂搞定。但到了某個程度，兩、三個人手總是會不夠用，到了某種程度，你必須要找更多夥伴，開始建立一個「團隊」。

這就是事情開始變得刺激的時候，因為你以為你要開始減少 coding，然後花時間學「管理」。於是你開始揣摩 Steve Jobs，或者是把以前大公司的那一套，拿出來對付你的新員工，但結果總是不如預期。為什麼？其實很簡單，因為大公司在做的，是「執行」已知的商業模式。所以身為一個大公司的主管，你的重點是「數字」、「績效」、「紀律」、「規範」。但這些「數字管理」的工具，當然不適用於一個剛剛找到初步的商業模式，還在微調、還在快速成長的團隊。

所以，在創業到管理之間，其實還有一個階段，叫做「領導」。關於這件事情，Fred Wilson 的網誌上最近貼出了一篇很棒的客座文章：The Crucible of Leadership，我鼓勵大家去看看。而除了那篇文章的重點之外，講到領導，我也有幾個心得可以跟大家分享：

1. 專注在人，而不是事

既然團隊還在成長，商業模式也還在演進，那領導的重點就不應該是「把事情做完」，或是「把事情做好」，因為今天做完、做好的事情，明天可能就證明沒有價值了。所以領導的重點，應該在「人」身上，也就是這個人，在做這件事的過程中，學到了什麼，因此讓他明天變成更厲害的人。

2. 成長才是重點

也就是說，如果管理重視的是事情被完成的速度、品質，那領導重視的就是每個人的成長，和他們成長的速度、軌跡。因為你在建立的是一個成長的團隊，如果只是「人數」成長，但每個人「素質」沒有增加，你最後只會被管理和溝通成本拖垮，得到一個邊際效益遞減，甚至為負的組織。唯有人數和每個人的能力同時成長，你的公司才有任何機會成為一個真正有效率的大型企業。

3. 啟發，而不是強迫

既然成長是重點，那領導的方式當然就不能是強迫，硬要成員們去做你想要達成的事情。你必須要學會如何「啟發」，如何讓環境、氣氛、文化、感動，驅動成員們去找方向，摸索出一個對公司、客戶、夥伴都最好的解決方案。

4. 失敗也是一種啟發

也因此，我們要重新檢視「失敗」這件事情。只要它不是刻意的，不是私心的，那都不應該被過度的懲罰，因為重點是成員們有沒有從中取得教訓，而不是失敗本身。有時候，即使你明知山有虎，還是必須要放手讓成員們自己去闖，因為從那個過程中學到的教訓，是你一輩子都沒辦法「傳授」給他的。

關於「管理」一個成熟的商業模式，我們已經有太多書、太多理論、太多工具。但關於如何「領導」一個正在優化商業模式中的團隊，和如何在過程中幫助成員們成長，幫助他們成功，你大概很難從書上學習，必須要親身經歷過，並且非常有意識的去扮演好這個角色。相信我，這會是一個很棒的經驗，就像他們說的，你真正能夠留下來的傳奇，就是你帶出來的子弟兵們。