近幾年，許多企業如葡萄王生技、長榮等都曾上演過接班時發生家族紛爭案例。企業家都知道接班計畫的重要性，但也因過於保守或找不到適合的傳承者等因素，大部分思考接班的方向，反而是未來家族的決策方式、控股權、節稅等相關規劃，以確保經營權及家族權益。

台灣第一代創業家大多白手起家，歷經創業的艱難和奮鬥，共通特質就是勤勞樸實，勤於學習，有生意頭腦。由於有這些特質，這些創業家大多對二代及部屬恨鐵不成鋼。在他們眼中，常覺得自己想法不被了解，二代跟不上自己的速度，只有跟自己一起經歷過創業時期的人，比較能理解他的想法；因此在他旁邊自然形成一個小社會，有時連二代都未必能打入這小圈子，何況是外來專業經理人。

為了傳承接班，他們也會安排二代進入企業，啟動一連串的培訓計畫及跨部門歷練學習，但誰都知道這是未來的主子，這樣的訓練效果到底有多少呢？曾認識一位二代，他說，在家族企業上班時，以為自己很厲害，做什麼都是對的，因為沒人敢講真話；但有時很認真的去做一件事，自己的能力及努力卻被完全否定，因為你是二代。這也是二代在接班學習過程中的無奈與壓力。

當公司發展到要接班傳承時，公司早有一套治理機制運作著，接班訓練真正要傳承的不是職位也不是股權，而是第一代的創業家精神、領袖格局及在艱困環境中解決問題的能力。

因此傳承者需要學會放手，去支持接班人作決策，讓接班人開始建立自己的經營團隊，以減少因意外而「突然」傳承接班的風險及紛爭，讓所有的企業關係人信任及支持。做好接班，不只是企業內部的事，也是企業應盡的社會責任。