近一兩年來，台灣的創新創業喊得震天價響，但創新、創業有何成功竅門？相信是所有企業及創業者所關心的課題。欲了解企業的創新，必須先行掌握其企業文化。當我們查詢各大上市上櫃公司的企業願景和價值觀時，一定會出現與創新相關的字眼，因為管理學大師彼得杜拉克曾提及：「企業永續經營的唯二元素就是銷售與創新」，而談銷售太俗氣，只能堅守創新。

在創新和創業的過程中，愈投入愈深知，一個好的理念，若無法衡量「自身能力」和「業務目標」的差距，那麼失敗的機率絕對會大於50％。一般企業創新、創業，大的方向容易看得準，但目標的設定，如果錯估本身實力，或者對用戶、客戶的情境設計不夠清晰，將導致目標的里程碑無法達成。接下來的發展就可想而知了，員工設定目標無法達成、致現金流斷裂、資金缺口乾涸、人員減薪裁員，最後公司被迫關門大吉。

在輔導企業的過程，專家們發現企業的三個「沒有」，是造成企業執行創新業務時的重大缺陷。第一、沒有人才。大企業裡創新的人才不只是萬中選一，而且要有無怨無悔的決心；第二、沒有足夠的資本支出預算來做創新。台灣多數企業家寧願把錢用在炒房炒股之上，反之，對於研發的花費，則是錙銖必較；第三、對於創新的產出沒耐心等待。在核心業務上，企業關心的關鍵績效指標（KPI）多數以「當前」為主，指標是近期的利潤表現與現金流，如利潤、投資報酬率（ROI）、生產效率等，但創新業務是著重「未來」，指標應是回報的多少和成功的可能性，如計畫進展關鍵里程碑、機會的數量和回報的評估，以及新興機會的成熟度。不過，我們看到多數的企業是把當前業務的KPI，用來衡量未來業務，其結果可想而知了。因此重新檢視KPI，看看是否有讓研究部門及相關人員承受失敗，並願意嘗試創新的機會。否則，必流於保守、短線，終致一事無成。

至於在創業上，大部份的新創公司，面臨從0到1的蛻化，有著更嚴苛的環境和非常脆弱的資金流。不少大企業總是虎視眈眈，等待時機相對成熟時，投人投錢投技術，用「花最少錢」的模式，斷了新創公司的現金流，如同阿里巴巴全面收購「釘釘」後，以免費使用為訴求，結果大陸一群原來在推「辦公室自動化」的軟體公司，倒成一片。如果發現新創公司已經做大，就花錢購買。2017年，中國大陸總共誕生了124隻獨角獸，50％以上都被百度、騰訊和阿里巴巴（BAT）等收割了。

在投資界有句俗語：「找最好的公司，做時間的朋友」，優質的天使、投顧，他們寧願花更多的時間在事前做研究，可以免除往後不時的抉擇（要續投或要撤出）。創業本來就是件極端不確定的事，大約只有兩件事確定：方向和目標。方向是做什麼（是強勁的需求嗎？市場有多大？），和誰做（你是誰，你的團隊搭配、通路），和怎麼做（了解客戶體驗，設計應用情境）。目標則是多久可以從0到1，或者是里程碑達到的時間和預期營收數據。絕大部分的創業者，一定是自認為已掌握市場的需求，不然也不會一鼓腦兒跳水。

不過，微型創業通常約一年的時間，就會或多或少的調整方向了。原因大致有三，等不到市場融資、等不到客戶訂單，或做不出理想產品。但在此時，一個稱職的領導者，才能帶領團隊走出困境。當大家今日仰望阿里巴巴公司的輝煌騰達，馬雲的橫空出世時。但我們更應看重的是，它最早的十八羅漢（18位初始創始人），到現今仍是這18個人。這是非凡領導力的展現，只有百萬分之一的人方能達成。堅毅力（Grit）當後盾，加上良好的系統整合力、溝通協調能力，就是一個好的創業者的標準圖像（Creator Portfolio）。

當遇到前述「三不」時，要如何找到新方向？在《思維力-高效系統思維》一書中，指出一個非常簡單的框架-六問法，幫助疑惑者釋疑。所謂六問法就是，目標是什麼？現況是什麼？差距是什麼？目標後面的目的是什麼？造成現況的原因是什麼？差距的真正原因是什麼？一個深刻理解上述六問法的合格創業者，基本上就是個可被投資者信任的使命必達者。

當然，政府的角色也不容或缺，正如彼得杜拉克說的，任何的企業，都要以創新來延續產業生命，我們在理念上可以布局整個世界，但政府要布出什麼局，才能誘使更多的人才、創新者，前仆後繼的激發熱情，相互競爭、打拚，而無怨無悔呢？這也是政府在激勵創新的機制設計上，無可旁貸的職責。